企业员工留任过程中的逆向选择问题的信号博弈及治理

   随着社会经济的发展,人力资源的流动性也随之提高。人力资源作为现代企业的核心竞争力,对企业的发展有着关键性的作用。如何留任员工,降低人力资源的流失,已成为企业最为关注的问题之一。文章通过研究员工留任过程中的信号博弈,分析薪酬制度中的逆向选择问题,并提出解决措施,有效避免逆向选择的产生。 
  关键词薪酬管理 信息不对称 信号博弈 逆向选择 
  一、企业薪酬管理的发展及其重性 
  在薪酬管理的发展进程中,薪酬的内涵从最初的由组织通过正确的给付方式来调动员工的工作积极性,到如今通过满足员工各种需来激励员工;薪酬的结构从最初的基本薪酬,逐渐扩展到绩效薪酬、可变薪酬、津贴补贴等直接经济性薪酬和福利待遇等直接非经济性薪酬。 
  薪酬管理作为现代企业管理中的重组成部分,它在激发员工工作积极性,提高员工工作效率,增强企业凝聚力等方面有着十分重的作用。合理的薪酬不仅仅能有效地激发员工的工作热情,提高员工对企业的满意度,促使员工全心全意地为企业的战略目标共同奋斗,达到企业经营目标,提升企业市场竞争力,而且能在人力资源竞争激烈的知识经济下吸引和留住一批高素质、高市场竞争力的员工队伍降低企业人力资源的流失,增强企业综合实力。 
  二、企业薪酬管理中的逆向选择问题 
  逆向选择问题的现代经济学分析发端于乔治·阿克尔洛夫(Akerlof)的柠檬车市场模型。从中我们得出逆向选择的基本结论就是由于信息的不对称性导致“劣胜优汰”。在企业的薪酬管理过程中,正是由于企业和员工之间信息的不对称性导致信号博弈的无法达到最优支付。 
  (一)逆向选择的信号博弈分析 
  所谓博弈,就是在多个决策主体之间的行为具有相互作用时,各决策主体如何根据所掌握信息及对自身能力的认知做出有利于自己的决策,并最终达到博弈的均衡。信号博弈是一种非完全信息的动态博弈,最早是由斯彭思(Spence)提出并加以讨论的。所谓“信号博弈”,是指一种由信号发送方()和信号接收方()所组成的动态博弈。博弈决策主体中的发送方会有一个给定的类型(),接着发送方在对接收方进行观察后,从能反映接收方有关得益信息的信号堆中,选择送出一个信号()。然后,接收方观察这个信号后从他可行的动作中,选一个作为反应动作(),接收方只能通过发送方发送的信号中获得部分信息。最后,根据()的组合来决定双方的支付。在博弈过程中,博弈的参与人在做出任何决策前不仅考虑自身的利益和目的,也考虑自己的决策对其他博弈参与人的影响,以及其他博弈参与人可能做出的决策对自己的产生的影响。博弈的最终目的就是为了寻求博弈的均衡,使效用最大化。员工在工作过程中会将自己的价值通过工作效率、对企业的贡献程度等信号发送给企业;企业在接收到员工的信号后会结合相应的绩效考核等情况做出反应,制定相应薪酬方案作为信号发送给员工;员工在接收到企业的信号后,会根据自身的职业规划、发展前景、投入成本、价值创造、自身需求等来衡量企业的薪酬方案是否可以承受,并在不同的薪酬制度下调整自己的行为,同时,企业也会根据员工的不同行为信号做出不同的反应。这种企业和员工所使用的策略相互影响并决定他们各自得失的过程就是一种信号博弈。 
  在薪酬管理的信号博弈中,企业和员工就是这个博弈的参与人,双方各自的决策选择就是博弈的策略选择,最终的结果就是这个博弈的支付。在博弈中,企业最希望的结果是使员工创造的价值最大,而花费在员工身上的支出最小;员工最希望的结果是自身的付出最小,而受益最大。因此,企业和员工之间往往会出现目标不一致性,存在一定的差异。如何在存在差异的情况下达到令双方都满意的目的,就是博弈的最终目的。在薪酬博弈的支付矩阵中最简单的支付矩阵可分为四个支付结果 
  1.员工愿意留在企业,企业提高薪酬满足员工 
  那么,员工在收入上得到了满足,保证了工作表现的良好,企业也因此实现了经营目标或者获得了超额利润。在这个策略组合中,博弈双方达到共赢。 
  2.员工愿意留在企业,企业不提高薪酬满足员工 
  那么,员工在收入上就得不到满足,但企业却因此从廉价的劳动成本中获利。在这个策略组合中,企业得益较多。 
  3.员工不愿意留在企业,企业提高薪酬来留住员工 
  那么,员工在收入上得到满足,企业却因此损失了一些费用。在这个策略组合中,员工得益多。 
  4.员工不愿意留在企业,企业不提高薪酬来留住员工 
  那么,员工选择离开企业花费一段时间重新找新工作,企业也耗费财力人力重新招聘新员工。在这个决策组合中,博弈双方得益都最小。 
  不难看出,在上述这个薪酬博弈中的最优支付就是员工愿意留在企业,企业也愿意提高薪酬满足员工想提高收入的愿望。然而在现实生活中,有很多因素使得薪酬博弈的结果常常不能达到最有支付。一方面,企业只有切实地看到员工的工作业绩和对企业的贡献才会去肯定员工的价值,愿意给员工涨工资,但是工作业绩和贡献不是一朝一夕就可以看出来的。此外,企业在对员工的业绩进行考核时总是以部门或小组为单位,如此,业绩好的员工就会被同组业绩差的员工拖累,使得考核结果低于业绩好的员工的真实的业绩。另一方面,员工只有在企业已经提供或者能够提供他的个人需求时,才愿意安心努力地工作,否则就会出现消极怠工的现象。这也就是企业薪酬管理中的逆向选择问题。
  (二)逆向选择模型的建立 
  假设一企业有四类员工,即能力强并且工作积极性高(A1)、能力强但工作积极性低(A2)、能力弱但工作积极性高(A3)、能力弱并且工作积极性低(A4)。 
  假设二这四类员工具有同等的教育水平,并且,企业对于同等教育程度的员工在企业中的初始所得相同。 
  假设三这四类员工负责同一个团队产品,且同类员工在同一时间段的工作业绩相同,则对应工作业绩为P1、P2、P3、P4。 假设四企业的薪酬标准P与员工平均工作业绩呈正相关。 
  由于企业对员工的监督是有限的,而且很多工作业绩很难量化或者很难立刻产生效果,因此,不能十分确切的知道每个员工做了多少工作,贡献有多少。在这样的情况下,企业在刚开始的时候会综合四类员工的总体工作情况,制订一个大致的薪酬标准P,员工的实际工作业绩为U。在这样的标准下,很明显,A1的员工为团队做出的贡献远远超过他们得到的 
  图1.四类员工的实际业绩图 
  报酬(如图1),当企业持续实施时,企业的报酬与A1员工的贡献长期不均衡,违背了公平理论,使得能力高并且工作积极性高的员工最终选择离开企业。与此同时,团队的平均绩效也下降了,企业随之也会将报酬的标准下降(如图1),然后对于剩下来的团队中的员工来说,A2也出现了和A1同样的情况,于是也离开企业。依此类推,最后企业中剩下的都是A4员工。 
  (三)逆向选择的成因 
  企业在薪酬管理中的逆向选择产生的最根本的原因就是企业和员工之间的信息不对称。企业由于监督的有限性和考核程度的有限性导致无法对各个员工的贡献进行准确的量化,使得在薪酬的制定上良莠不分。然而,这种逆向选择必然违背亚当斯的公平理论,引起员工的不公平感,从而使得一些高素质员工的工作积极性降低,甚至产生离开企业的念头。 
  (四)逆向选择的后果 
  巴纳德的诱因与贡献平衡理论认为,组织是由各个个人组成的,组织中的每一个成员都有个人需,如果需成员对组织做出贡献,那么组织必须对他们提供适当的刺激以满足个人的需,只有诱因(包括精神的和物质的)与贡献取得某种程度的平衡,才能使组织中的成员有必的合作意愿,组织目标才能实现,否则员工的贡献就少,甚至求退出。因此,诱因和贡献平衡是组织生存和发展的条件,并且,这种平衡不是静止的,员工的求会不断变动,管理人员就在诱因方面做出相应的变化。企业薪酬管理中的逆向选择在现实中直接的表现形式就是企业高素质人才的大批量流失,而究其原因,主是因为企业的给予员工的薪酬(诱因)低于员工的贡献程度。最终,企业必然在激烈的市场竞争中失去竞争力,甚至走向消亡。 
  三、企业薪酬管理中逆向选择的治理 
  (一)薪酬管理与有效的考核制度相结合,通过信号传递和信号甄别工具规避逆向选择风险 
  1.对于同一岗位等级的员工来说 
  信号甄别是解决信号问题的一种方法,在信息甄别中,不拥有私人信息的一方先行动,因此,我们假定企业先行动,企业在员工进行工作之前就提出一个报酬与工作目标的合同菜单{w,s},员工选择其中之一与企业签约,在达到规定的工作目标s时获得规定的报酬w。 
  企业可以通过制定不同级别的工作目标作为考核指标,让员工自主选择其中一个作为自己的考核指标。工作目标的设计满足“SMART”原则,即Special工作目标是被准确界定的;Measurable工作目标是可测量、可评价的;Agreed工作目标是双方均认可的;Realistic工作目标是可行的;Timed工作目标是明确规定工作期限的。在这个过程中,企业为员工设计了不同级别 
  的报酬与工作目标的“菜单”,由于员工非常了解自身的工作能力高低,因此,员工就会根据自身的工作能力高低来选择相对应的“菜单”。例如,工作能力高的员工就会选择报酬高的“菜单”,工作能力低的员工就会选择报酬低的“菜单”。这样,企业对不同能力的员工就取得了信息甄评的工具,从而规避了逆向选择的风险。 
  2.对于不同岗位等级的员工来说 
  从已有的国内外研究我们知道,影响企业员工对薪酬的满意度的因素主有薪酬的结构、确定依据、管理有效性等。因此建立科学、合理的薪酬体系是消除员工留任过程中的逆向选择问题的关键。首先,企业应多注意市场薪酬水平的变化,积极参加薪资调查来确定自己的薪酬水平,使企业薪酬具有外部竞争性。其次,企业应建立三位一体化的薪酬体系,根据员工职位、绩效与能力的不同实行差异化的薪酬制度。通过对员工职位等级的量化评价确定基本工资及津贴福利;通过对员工的绩效考核的结果确定绩效工资及奖金;通过对员工任职能力的评定确定能力工资。 
  (二)薪酬管理与有效的激励制度相结合,消除员工的不满 
  马斯洛的需求层次理论将人的需求分为五大类,即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求(如图2)。企业在制订员工的薪酬方案时,考虑到员工的需求,不同的管理阶层、生活背景、年龄等因素都会导致员工之间的需求有所差别。因此,企业从需求层次理论出发,根据每个员工的实际情况,制订相应的激励措施,弥补薪酬制度的缺陷, 
  图2 马斯洛需求层次理论 
  消除员工的不满情绪。例如,对生理需求求高的员工,企业可以增设生活保障福利组织,对有生理需求的员工给予生活津贴;对安全需求求高的员工,企业可以适当提高奖励最高金额;对社交需求求高的员工,企业可以建立一个内部交流平台,给予员工更多情感上的关怀,让员工对企业产生归属感;对尊重需求求高的员工,企业可以提供更多晋升和培训的机会,让员工得到长远的发展;对自我实现需求求高的员工,企业可以通过奖励股权期权等方式,将员工的成就与企业的成长紧密联系起来。这样,即使在薪酬制度上企业不能满足所有员工的期望,但可以通过有效的激励制度激发员工工作积极性,消除员工的不满,避免薪酬管理的逆向选择造成的人才流失。 
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