推进工行基层行企业文化建设的思考

    在迅速发展变化的市场经济中,金融同业基层行之间最高层次的竞争已经不再是人、财、物的竞争,而是文化的竞争,最先进的管理思想是用文化进行管理,企业文化越来越成为企业核心竞争力的有力保障。本文对工商银行基层行企业文化建设的现状及存在的问题及对推进工行基层行企业文化建设的措施进行了深入地思考,以期推动工行基层行企业文化建设不断向纵深发展。 
  关键词工行;基层行;企业文化建设;思考 
  中图分类号F832 文献标识码 A 文章编号 1009 — 2234(2013)08 — 0168 — 02
  2010年工商银行新时期企业文化体系正式确立,“工于至诚,行以致远”作为工商银行企业文化的内核和精髓,涵盖了“诚信、人本、稳健、创新、卓越”五方面的基本价值取向,是对工商银行近三十年来企业精神、文化理念、经营方式和价值追求的凝炼和表述。而基层行作为工商银行的经营基础,聚集了工商银行的技术、人才、客户等各种资源,是工商银行核心竞争力的重体现,也是提升工商银行核心竞争力的关键,因此基层行如何结合自身实际,加强企业文化建设,激发员工智慧、活力和创造力,形成富有特色的经营优势,成为基层行必须认真思考的问题。 
  一、工行基层行企业文化建设的现状及存在的问题 
  (一)员工对企业文化建设认识不足。企业文化建设在基层行还属于新鲜事物,基层行员工对企业文化认识还比较肤浅,员工的价值观与企业的价值观缺乏一致性,没有将个人的前途和命运与企业的兴衰成败相结合,没有在事业心、责任感、职业道德、遵章守纪、精神面貌等方面将企业的求转化为个人自觉行动。由于认识上的偏差,在开展工作时难以得到员工认可和支持,游离于本行中心工作之外,使得基层行企业文化建设被虚化,只是说在嘴上,停在纸上,挂在墙上,却落不到实处。 
  (二)企业文化建设工作缺乏连续性。基层行的企业文化建设是一个长期的渐进过程,不可能做到一蹴而就,在短期内对企业竞争力的提高一般难以有显著效果。而目前大多数基层行企业文化建设均没有科学具体的短期目标和中期目标,加之基层行管理人员普遍实行聘期制,导致部分基层行负责人在企业文化建设中存在急功近利思想,不顾本行和区域实际,采取拔苗助长方式人为加快企业文化建设的进程,引起员工反感和管理层的断档,阻碍了企业文化建设的顺利开展。少数基层行负责人将企业文化搞成政绩文化,片面追求所谓的轰动效应,导致本行企业文化建设目标随负责人的变更而改变,缺乏延续性和传承性。 
  (三)基层行企业文化建设工作内容雷同。企业文化旺盛的生命力和独特的魅力,来源于其自身独创性。然而,现实中不少基层行所搞的企业文化建设往往是大同小异,缺少本行的特色和创意,陷于低水平重复怪圈,不能有效激发员工参与企业文化建设的热情,削弱了企业文化建设的效果。 
  (四)企业文化建设与业务经营融合不够。企业文化说到底是实践的文化,它产生于经营管理实践,又指导经营管理实践。企业文化建设的过程就是运用企业文化实施经营管理的过程,实践的环节是企业文化建设的根本环节。如果没有把企业文化建设纳入目标规划和发展战略,企业文化与经营实践就成了“两层皮”,就不能使其转化为管理行为。企业文化建设还应随经营环境和经营战略的调整和变化加以变革,使之有效融合基层行的业务经营,才能保障各项业务持续、快速、稳健发展。 
  二、对推进工行基层行企业文化建设的思考 
  (一)加强组织领导,发挥各级领导人的重作用 
  领导人在企业中的主导地位,使其言行举止、领导风格、思维模式、道德偏好和价值观念深刻地影响着企业文化建设的有效性。因此,领导人必须高度重视,切实加强领导,扎实抓好推动落实。一是建立企业文化建设领导体制和运行机制。成立一把手任组长的企业文化建设工作领导小组,把企业文化纳入到日常的经营管理工作中,与其他工作同部署、同推进、同检查、同考核、同奖惩。同时,明确各部门和分支机构企业文化建设的主职责,逐步建立起“领导重视、组织健全、目标明确、分工协作、整体联动、全员参与”的企业文化推进机制和责任体系,为企业文化建设工作有序开展奠定坚实的基础。二是将企业文化长期规划与短期目标相结合。企业文化建设有长期规划和短期目标。长期规划往往为企业文化建设提供了大的框架思路,明确了努力方向。与此同时,企业文化建设的系统性、长期性、复杂性,决定了企业文化建设不可能一蹴而就,需将企业文化长期目标分为不同的阶段性目标,在此基础上明确年度、季度等短期目标,明确具体的工作措施和标准,使长期规划与短期目标有机结合起来,不断增强企业文化建设的可操作性。三是各级领导人身体力行带头践行企业文化。企业领导人首先模范遵守党纪法规和企业内部各项规章制度,在全体员工中树立遵纪守法、勤政务实的良好形象;其次,通过职工代表大会制度,通过会议、文件等形式,切实保障员工的知情权、参与权;最后,领导人进一步转变作风,经常深入基层、深入员工,将企业文化价值理念传播给基层员工,动员和激励员工按照企业文化建设的求扎实开展工作。 
  (二)坚持把“以人为本”的原则贯穿于企业文化建设的全过程 
  企业文化从本质上来说是一种重视人、以人为中心的企业管理方式,这是因为谋求发展是企业文化的根基,而只有优秀的人才才能使企业取得更大的发展,同时也只有不断发展的企业才能够留住人才,因此基层行构建具有工行特色的企业文化,就是把管理的重心放在人这个基础上,坚持把“以人为本”的原则贯彻在企业文化建设的全过程,因为人是最宝贵的财富,也是基层行保持持续竞争力的基础,因此对基层行而言最为关键和最为迫切的就是更新人力资源理念,打破束缚人的能动性与创造性的条条框框,这就求我们尊重人、理解人、关心人、爱护人,最大限度的调动员工的积极性。 
  首先,多向发展,相互贯通。根据基层行管理需及员工职业发展特点,构建多种晋升发展通道;引导员工将个人能力特点与组织发展目标相结合,做好职业发展规划。通过职业发展的调整与转换,不断校准职业发展目标,实现更好、更快发展。为进一步拓宽员工职业发展通道,目前全行范围内已开展非管理类职务初聘工作,初步搭建起了“纵向可晋升、横向可交流”的员工职业发展机制,这也将极大地调动广大员工的积极性。其次,树立“工于至诚,行以致远”的价值观,完善激励约束机制。通过有效的激励机制及其制度操作,使基层行的核心价值观融入到本行和员工的自觉行为中去。建立以岗位价值和绩效考评为核心的差异化薪酬分配体系,通过满足员工情感上、精神上的需,对员工的工作予以肯定、表扬和奖励,让员工有实实在在的自豪感和满足感。第三,重视教育培训,在员工教育培训上下功夫。制定适应基层行发展求的教育培训计划和培训方案,从有理想、有道德、有文化、有纪律四个方面加强员工的教育培训,在培训方式和培训内容方面根据员工所处的岗位不同分别进行培训对于各级管理层,着重对政策、形势分析、管理艺术、国际同行业先进经营理念等方面进行培训,帮助其掌握主流趋势;对于客户经理层,着重进行资讯汇集、营销学、客户心理学、投资理财、金融政策、法规以及银行新业务和新产品等方面的培训,帮助其了解和掌握,使其能够提高营销技巧;对于员工培训着重基础教育与岗位适应培训相结合,使员工了解工商银行现阶段的发展状况及未来的发展方向,学习现代金融业务知识、服务技能、业务技能等银行基础业务,通过教育培训提高员工的业务技能,打造一支综合素质高、职业道德优、工作作风好的员工队伍。第四努力营造温馨家园,开展丰富多彩的文体活动。通过文体活动的开展,员工不仅在高雅的活动中陶冶情操、获得快乐,感受到一种大家庭的温暖,而且能够增进同志间的接触、交往和了解,产生亲切感和信任感,使团队精神和共同理念在活动中得到灌输和强化;能够打破部门之间的界线,产生亲合力和凝聚力,使工商银行的价值观、服务宗旨,在无形中得到认同和转化;能够在制度不能涉及的地方、在无人监督的情况下,表现出“以行为家”的自觉行为,培养出良好的行为习惯,努力维护工行的声誉和形象,自觉地把自己的命运与工行的兴衰成败紧紧联系在一起。因此,我们提高思想认识,不把文体活动看成是一种娱乐和业务经营发展的“润滑剂”,不把它看成是可有可无的事,而将它作为我们工作的一个组成部分,列入工作计划,长期不懈的坚持下去。
  (三)强化服务理念,把服务文化作为加强基层行企业文化建设的灵魂 
  银行与市场相连的纽带是服务,而服务就是品牌和核心竞争力,因此基层行构建企业文化的最优之处,就是把“提高服务质量和以客户为中心”作为长期策略,实施以服务为品牌的战略,我国商业银行长期以来缺乏的就是知名的服务品牌,国内的商业银行提供的金融服务过于同质化,这就求我们必须以优质的服务品牌在未来的竞争中制胜获利。因此基层行深入研究分析客户需求,抓标治本,大力推进服务管理基础建设,着力解决一批影响服务质量的突出问题,全面提升支行的服务品质、服务效率和服务形象。 
  (四)构建“以客户为中心”的营销文化,把营销文化作为加强基层行企业文化建设的动力 
  企业营销文化指的是企业营销行为的一种理念和精神,是企业连结市场的桥梁纽带,因此构建一种先进的、具有特色的营销文化,是支行在市场竞争中不断取胜的关键,营销文化体系的构建应“以客户为中心”,工行作为市场经济的平等参与者,以依法合规经营为前提,以诚信为行为准则,最大限度地满足客户需求,目的是为了建立工行与客户之间的相互信赖、相互依存的利益关系,而营销文化的构建需从多个方面努力。一是坚持“以客户为中心”的经营理念对待客户,注重培养与客户的长久合作关系。二是员工在与客户交往中做到诚实守信,在依法合规的前提下做出承诺,对自己做出的承诺做到言必行、行必果。 
  (五)强化内控理念,把内控文化作为加强基层行企业文化建设的保障 
  深入进行内控文化建设,积极开展基层行内控文化活动,深刻培养并强化员工的风险意识以及内控理念。培育良好的内部控制文化,是增强员工制度执行力的有效保证,一个银行的失败,往往不是缺乏制度,而是因为缺乏一个好的内控文化,因为银行是经营货币的高风险行业,行业的特殊性决定其各项经营活动必须以防范风险、审慎经营为出发点,因此按照“全面性、审慎性、有效性、独立性”的原则来构建企业的内部控制文化,充分体现出“内控优先”的原则,按照建立现代金融企业制度求,内部控制文化的内容应包括企业的价值观、企业精神和职业道德,因为这些内容决定了商业银行的价值趋向和行为规范,对内部控制的内涵、组织机构、传播机制、评估机构以及活动机制,都做出了明确的规定,向员工传达遵守法律法规和实施内部控制的重性,引导员工树立良好的合规意识和较强的风险意识,促进员工职业道德水平的提高,规范员工行为,大力营造良好的内部控制环境使每一个员工了解自己在内部控制中的作用,全面参与内部控制体系建设,能自觉的把内控文化落实到全行内部控制管理和风险管理活动中去,落实到每个员工的业务操作和经营行为中去。 
  企业文化贵在传承,重在创新,推进企业文化建设与我经营发展相互交融、相互渗透,以文化力提升全行核心竞争力,为实现我行“十二五”发展战略目标和创造更加灿烂的未来提供强有力的保证。